ChangeLabs fem viktiga uppgifter

ChangeLab 2.0 utför fem viktiga uppgifter, för att driva, integrera och skala förändringen. Eftersom ChangeLab är en iterativ metod säger vi att arbetet utförs som fem uppgifter, istället för att säga att arbetet utförs i “steg” eller “faser”. Dem fem uppgifterna utförs löpande och iterativt, det vill säga återupprepande och hela tiden. Hur ofta en uppgift utförs beror på vilken uppgift det är och förändringens natur.

ChangeLabs fem viktiga uppgifter är:

• Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen

• Uppgift 2 - Integrera förändringen

• Uppgift 3 - Förstå förändringen

• Uppgift 4 - Formulera och anpassa ambitionen

• Uppgift 5 - Koordinera förändringen

De fem uppgifterna är kopplade till varandra i ett ständigt pågående flöde. Det som sker i en uppgift påverkar de andra uppgifterna.

På den här sidan beskriver vi de fem uppgifterna på ett övergripande plan. Hur arbetet går till mer konkret kan du läsa på följande sidor:

• Driva förändring med ChangeLab (Uppgift 1, 2 och 3)

• Styra förändringen med ChangeLab (Uppgift 4)

• Koordinera förändringen med ChangeLab (Uppgift 5)

1. Konceptualisera förändringen

I korthet betyder konceptualisering att svara på frågan “Vad gör vi nu?”. Med lite fler ord kan det beskrivas så här: “Nu befinner vi oss där vi befinner oss, men den ambition och den förståelse som byggts upp fram tills nu. Vilka är våra viktigaste problemen (prioritera problem), hur ska vi göra för att lösa dem (designa lösning) och vad ska vi prova först (göra vägval)?”. Medveten och kreativ konceptualisering gör att förändringen utformar bra lösningar och genomför dem på bra sätt.

Definiera och prioritera problem

Ett problem finns antingen för att det har definierats som nödvändigt att lösa för att nå förändringens ambition (ovanifrån-perspektiv), eller för att förändringen har funnit insikter om problem som behöver lösas (underifrån-perspektiv). Problem i ChangeLab formuleras som så kallade HMW-frågor (läs med om Problem under Komponenter) och kan brytas ner till mindre delproblem i hur många nivåer som helst. I Uppgift 1 bestäms vilka problem som ska lösas nu och vilka som kan vänta till senare.

Designa lösningar

Ibland måste lösningen på ett problem skapas, utformas eller hittas genom research. Med ett samlingsnamn kallar vi den här deluppgiften för att “designa lösningar”. Att designa en lösning kan handla om att:

• Prova en lösning som provats med framgång i en annan del av organisationen

• Prova en färdig metod eller ett beprövat arbetssätt, i sin helhet eller i en anpassad form

• Ta in en expert för att göra ett förslag på en lösning på ett större problem

• Uppfinna en egen lösning genom en kreativ designprocess

• Låta en lösning växa fram genom sammanhållna experiment inom samma område

Lösningar dokumenteras på Strategitavlan och integreras sedan genom att (oftast) brytas ner i mindre delar och kopplas till ett problem som loopas i Förändringsloopen.

Göra vägval för experiment och problem

Vägval handlar om att bestämma vilken väg förändringen ska ta genom att fatta beslut om vilka problem som ska gå vidare till Uppgift 2 - Integrera förändringen.

Vägval görs i grunden på tre sätt:

1. En lösning har designats och ska integreras eller verifieras. Vägvalet består av att bryta ner lösningen i mindre problem, välja vilken eller vilka som ska adresseras och om det ska ske genom experiment eller förändringsaktivitet.

2. Ett problem har blivit viktigare på grund av en förändrad ambition i Uppgift 4 - Formulera och anpassa ambitionen. Vägvalet består av att bryta ner problemet i mindre problem, välja vilken eller vilka som ska adresseras och genom vilken typ av experiment eller aktivitet det ska ske.

3. Ett experiment eller en förändringsaktivitet har itererats i Förändringsloopen. Vägvalet består av att bestämma vad som ska hända med experimentet eller förändringsaktiviteten – anpassa, upprepa eller avbryta?

2. Integrera förändringen

Lösa komplexa problem genom experiment

Valet att experimentera för att lösa ett (komplext) problem gör vi för att förändringen behöver ske kontinuerligt och lösningen behöver utformas i steg. Komplexa problem definieras av att de förändras när vi försöker lösa dem, därför är resultatet oförutsägbart och linjär problemlösning löper hög risk att misslyckas. När vi gjort flera experiment och skapat stor förståelse för problemet kanske det ändrar karaktär till ett icke-komplext problem och vi kan fortsätta arbetet i form av linjära aktiviteter istället.

Ett experiment är ett test av en lösning på ett komplext problem. Det syftar till att generera två saker:

1. Resultat i form av förändring exempelvis nya beteenden, förbättrat samspel mellan människor eller ny förmåga en avgränsad del i organisationen.

2. Lärdomar i form av signaler om vad som fungerade, vad som inte fungerade, hur samspelen förändrades och hur människorna som exponerades för experimentet reagerade.

Lösa icke-komplexa problem genom aktiviteter

Icke-komplexa problem behöver inte experiment för att lyckas. Om resultatet är förutsägbart behöver vi en lösning och så behöver vi exekvera den lösningen. En förändringsaktivitet utförs linjärt, det vill säga planeras och exekveras från start till slut (ungefär som ett klassiskt projekt). Förändringsaktiviteter kan vara korta eller långa och enkla eller svåra att utföra, det som definierar dem är att resultatet är förhållandevis förutsägbart så länge vi lyckas utföra dem med framgång.

Eftersom förändringsaktiviteten per definition är förutsägbar förväntar vi oss inte att generera lika mycket insikter från en förändringsaktivitet som från ett experiment av motsvarande omfattning.

3. Förstå förändringen

Förståelse i form av insikter

I praktiken handlar uppgiften om att systematisera inhämtning av signaler från experiment och förändringsaktiviteter, upptäcka mönster bland dem och förädla dem till insikter. En insikt är ett kortfattat påstående om organisationen och samspelet mellan människorna i den som hålls för sant tills motsatsen är motbevisad. En insikt är inte fakta och det viktigaste är inte att den är korrekt. Däremot ska den vara användbar och göra nytta som vägledande vid vägval i Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen.

Förståelse på två nivåer

Vad är det egentligen ChangeLab ska förstå?Förståelsen kan beskrivas på två nivåer:

Förstå organisationen och kontexten

Två organisationer som på pappret verkar likadana (de är lika stora, finns i samma bransch, är lika gamla, har liknande förmågor och är organiserade på ungefär liknande sätt) kan se helt olika ut under ytan. Människors attityder, rådande normer, erfarenheter från misslyckanden, historik, rådande konflikter, politiska skärningar eller symboliska frågor kan vara helt avgörande men är väldigt svårt att beskriva med fakta. I ChangeLabs tredje uppgift ingår att förstå de här förutsättningarna, i organisationens som helhet och hur det skiljer sig mellan avdelningar, geografier, roller och ur andra aspekter.

Förstå människor och deras samspel

Förändring äger rum för att förutsättningarna ändras och ger utrymme för nya beteenden och beteendemönster. Men det sker sällan isolerat hos en individ utan i ett komplext samspel mellan individer. I första uppgiften ingår därför att förstå dessa samspel, eller snarare, att iaktta hur samspelen förändras när det sker förändringar av förutsättningarna och sedan lära av de iakttagelserna.

4. Formulera och anpassa ambitionen

Formulera ambitionen

I ChangeLab är förhållningssättet till ambitionen “framväxande”, från engelskans “emergent”, specifikt emergent strategy. Det betyder att vägen mot målet inte är en beskrivning av ett färdig slutresultat och att vägen dit inte definieras från start. Ambitionen för förändringen bör snarare vara formulerad som en riktning och att bilden av resultatet hela tiden förändras och fördjupas med att förändringen fortskrider och vi får bättre förståelse av organisationen.

Anpassa ambitionen

Denna viktiga uppgift heter inte “Formulera ambitionen”, den heter “Formulera och anpassa ambitionen” och den är inte heller ChangeLabs första viktiga uppgift utan den fjärde. Vilken siffra vi gett den spelar egentligen ingen roll. Men vi vill göra en poäng av att formuleringen av en ambition inte bara är något som som görs en gång i början av förändringen och sedan ska allt annat följa på den. Med ChangeLab går det alldeles utmärkt att börja förändringen för att upparbeta förståelse för att sedan formulera ambitionen. I takt med att insikter från förändringen arbetas upp blir ambitionen, genom medvetna beslut, mer relevant, nyanserad och verklighetsförankrad.

Mäta och följa upp förändringen

I ChangeLab mäter vi både att förändringen är på väg åt rätt håll, att det vi gör för tillfället har potential att fungera samtidigt som vi hela tiden samlar på oss bevis på resultat av förändringen. I ChangeLab är vi noga med att det vi mäter ska vara användbart för att styra och förbättra förändringen och vi undviker att mäta det vi gör för att visa att “aktivitet pågår”.

5. Koordinera förändringen

Koordinera arbetet med förändringen

I Uppgift 5 - Koordinera förändringen ingår att koordinera arbetet med förändringen. Det här arbetet handlar i grunden om att leda de praktiska aspekterna av ChangeLab. I denna deluppgift ingår att stödja och koordinera:

• Arbetet med experiment och förändringsaktiviteter i Förändringsloopen

• Arbetet i de fem uppgifterna

• Alla personer med någon av ChangeLabs roller och se till att de har förutsättningar att utföra sitt arbete

• Användandet av metoden ChangeLab och dess principer

Koordinera kapaciteten för förändringen

Kapaciteten för förändringen bestäms av hur många som är med och driver förändringen över tid. I Uppgift 5 - Koordinera förändringen ingår att ansvara för resursplaneringen och bemanningen av ChangeLab och rekrytera och introducera ChangeLab-coacher i takt med att det behövs nya eller de behöver bytas ut.

I uppgiften ingår också att kontinuerligt utöka antalet ambassadörer som driver förändringen i sina kontext.

Den här uppgiften är extra viktig i större förändringar där ChangeLab är organiserat i multipla instanser. Då kan ChangeLab koordinera insikter och förändringsarbete mellan instanser för att främja kontinuerligt lärande och resultaten i form av förändring.

Koordinera stödet för förändringen

Det interna stödet i organisationen för förändringen kommer att skifta över tid. ChangeLab har i uppgift att koordinera och successivt öka stödet för förändringen bland de olika intressenterna i organisationen.

Detta görs genom att att öka synligheten för förändringen, dela berättelser om resultaten av förändringen och kommunicera den insamlade bevisföringen av förändringen. Kommunikationen kan ske brett genom informationsinitiativ eller i form av mer riktade aktiviteter och experiment för att influera utvalda intressenter.