Driva förändring med ChangeLab

I ChangeLab 2.0 sker själva förändringsarbetet i det vi kallar Förändringsloopen. Förändringsloopen består av en ständigt upprepande (iterativ) cykel av de tre uppgifterna

• Konceptualisera förändringen (Uppgift 1),

• Integrera förändringen (Uppgift 2) och

• Förstå förändringen (Uppgift 3).

Vad är förändringsloopen?

Förändringsloopen är ChangeLabs procedur för att driva det arbete som genomför själva förändringen. Kärnan i det arbetet är att integrera nya beteenden och arbetssätt i samspelet mellan människor i deras vardag. Det i sin tur sker genom att lösa problem som, om de blir lösta, gör att människor får förutsättningar att anamma dessa nya beteenden och arbetssätt. Arbetet i förändringsloopen sker iterativt (återupprepande) vilket gör att problem och lösningar hela tiden utforskas, omdefinieras och omprioriteras. Resultatet blir förändring i form av lösta problem och ökad förståelse i form av insikter från förändringsarbetet.

Sammanfattning av förändringsloopen

Så här går det till att driva förändring i förändringsloopen:

1. I Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen formuleras ett problem som behöver lösas för att driva förändringen framåt i en specifik kontext. Om problemet är litet och välkänt finns kanske redan flera idéer på lösningar, eller så behöver en lösning designas. Problemet formuleras som en HMW-fråga på Strategitavlan där den definieras som antingen ett komplext problem eller ett icke-komplext problem.

2. Uppgift 2 - Integrera förändringen går ut på integrera lösningen i det vardagliga arbetet i den valda kontexten. Det görs antingen som ett experiment på experimenttavlan eller en förändringsaktivitet på aktivitetstavlan beroende på om problemet är komplext eller icke komplext. Experimentet eller förändringsaktiviteten designas, genomförs och utvärderas.

3. Uppgift 3 - Förstå förändringen går ut på att fånga upp signaler från experimentet eller förändringsaktiviteten och se mönster. Vad fungerade? Vad hände? Vad har vi lärt oss? Dessa lärdomar används för att göra problemlösningen bättre inom samma område av problem, men också att göra labbet som helhet smartare inför lösandet av kommande problem.

4. Nu har problemet itererat en gång i Förändringsloopen och i Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen har vi chansen att göra nya vägval. Ska experimentet eller förändringsaktiviteten upprepas, avbrytas eller anpassas?

Iterationer i förändringsloopen

Det är inte definierat i metoden ChangeLab 2.0 hur lång en iteration av ett experiment eller en förändringsaktivitet är. En iteration är så lång som det tar att gå från formuleringen av ett problem i Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen, tills insikter från experimentet eller utvärderingen inhämtats i Uppgift 3 - Förstå förändringen. Ett typiskt experiment ska vara förhållandevis kort, två veckor eller mindre, eftersom en viktigt resultat av experimenterandet är lärande i form av insikter. En förändringsaktivitet är ofta längre eftersom fokus ligger på utförandet så insikter och konceptualisering inte behöver itereras. Det här betyder att förändringsloopen itereras parallellt för varje experiment eller förändringsaktivitet som pågår.

Följ ett problem från upptäckt till lösning 

Problemet blir känt

De problem som ChangeLab ska lösa definieras i Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen. Problemen kommer typiskt till ChangeLab från tre olika källor:

1. En ambassadör vill genomföra förändring i sin kontext och kommer till ChangeLab för att få hjälp. Antingen har Ambassadören ett konkret problem i åtanke eller så får hen hjälp av en ChangeLab-coach att definiera och prioritera ett problem som passar in i ambitionen med förändringen.

2. Den strategiska ambitionen bryts ner i problem i flera nivåer i ChangeLab av förändringsägare och ChangeLab-coacherna. Arbetet med att lösa problemen utförs av ChangeLab-coacherna eller av de ambassadörer som berörs av dem och som är villiga att bidra.

3. Nya insikter från Uppgift 3 - Förstå förändringen blottlägger problem som behöver lösas för att föra förändringen framåt.

Ett nytt problem formuleras som en HSVK-fråga och placeras i “Backlog” på Strategitavlan. Förhoppningsvis passar problemet under ett större problem eller så hanteras problemet som ett nytt problem av högsta nivån.

Problemet prioriteras

Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen pågår löpande och nya problem definieras och prioriteras ständigt. Det är Förändringsägarens uppgift att prioritera så att de viktigaste problemen löses först.

Förändringsägaren balanserar mellan att prioriterar de viktigaste problemen och de problem som engagerar Ambassadörerna. Om ett viktigt problem inte berör eller engagerar någon Ambassadör behöver det antingen lösas av ChangeLab-coacherna eller så uppstår ett nytt problem: “Hur skulle vi kunna skapa engagemang för det viktiga problemet hos Ambassadörerna?”. Förändringsägaren kan i regel inte “delegera” arbete till Ambassadörer eftersom de deltar frivilligt. På samma sätt behöver inte en Ambassadör be om lov för att få jobba på att lösa ett problem i sin kontext. Däremot förfogar Förändringsägaren över ChangeLabs resurser och kan avgöra om Ambassadören ska få hjälp med sitt problem av ChangeLab-coacherna.

Problemen prioriteras under “Prioritering” på Strategitavlan. Prioriteringen följer logiken av en fyrhörning med axlarna “Utmaning” och “Effekt”. En riktlinje är att prioritera problem i följande ordning:

1. Låg utmaning och låg effekt. Så kallade Quick Wins. De har oftast låg risk men genererar ny förståelse för förändringen.

2. Låg utmaning och hög effekt. Så kallade Beacons. De är värdefulla men svåra att hitta. I regel kräver de gott om upparbetad förståelse innan de kan identifieras och lösas.

3. Hög utmaning och hög effekt. Så kallade Giant Leaps. De har hög risk om de utförs tidigt i förändringen och bör därför i regel ske senare. Giant leaps med hög förutsägbarhet kommer sannolikt betraktas som icke-komplexa och genomföras som förändringsaktiviteter. Giant Leaps med låg förutsägbarhet kommer sannolikt brytas ner i mindre problem och utforskas genom experimenterande.

En lösning designas

För vissa problem krävs att det finns en mer genomtänkt helhetslösning i åtanke. Det kan röra sig om ett visst arbetssätt, en process, en mötesform eller en form för ett arbetsverktyg. Lösningen kräver en design! Lösningsdesign går ut på att ta fram en hypotetisk lösning på ett problem som sedan testas genom integrering (experiment eller förändringsaktivitet). Att designa en lösning kan handla om att:

• Prova en lösning som provats med framgång i en annan del av organisationen

• Prova en färdig metod eller ett beprövat arbetssätt, i sin helhet eller i en anpassad form

• Ta in en expert för att göra ett förslag på en lösning på ett större problem

• Uppfinna en egen lösning genom en kreativ designprocess

• Låta en lösning växa fram genom sammanhållna experiment inom samma område

Lösningar visualiseras i relation till problemen de är tänkta att lösa, på Strategitavlan i den hierarkiska nedbrytningen under Prioritering.

På Strategitavlan under Pågående visualiserar vi vilka problem som ChangeLab arbetar för att lösa just nu. Där ser vi vilka som betraktas som komplexa problem och vilka som hanteras som icke-komplexa. Problemen under pågående är nedbrutna till den nivå att det går att lösa med ett experiment eller en förändringsaktivitet. Om Problemet är större än så ska det brytas ner i mindre problem under Backlog.

Förändringen integreras

När vi har valt ett problem och eventuellt designat en hypotetisk lösning på problemet ska vi testa lösningen i verkligheten. Det kallar vi att integrera förändringen, att skapa skapa förutsättningar för nya förmågor och beteenden i människors vardag.

I ChangeLab löser vi problem och integrerar förändringen på två sätt:

1. Lösa komplexa problem genom att utföra experiment

2. Lösa icke-komplexa problem genom att utföra förändringsaktiviteter

Det är problemets art som avgör om integreringen ska ske genom experiment eller förändringsaktivitet. Arbetet kan utföras av såväl ChangeLab-coacher eller ambassadörer.

Ambassadören löser problem i sin kontext

Den vanligaste typen av problem är komplexa problem i ett avgränsat kontext, exempelvis ett team eller ett projekt. Oftast handlar det om att införa ett nytt beteende eller förändra ett gammalt invant beteendemönster för att skapa en ny förmåga hos teamet.

De problemen hanteras genom att någon i den aktuella kontexten vänder sig till ChangeLab, blir då ambassadör, och får hjälp att experimentera med små förändringar som löser problemet och skapar förutsättningar för att integrera det nya beteendet.

Vid ett coachningtillfälle får ambassadören hjälp att definiera problemet, designa en lösning (det hör till Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen) och sedan designa ett experiment för att testa lösningen i sin kontext.

Så här går det till att designa ett experiment:

1. Idéera. Ett komplext problem kan lösas på olika sätt och beroende på vilka perspektiv som värderas högst kommer olika experiment ha olika fördelar. Därför är det viktigt att överväga flera alternativa lösningar. Ett enkelt sätt göra det är att ställa frågan “Hur skulle vi kunna lösa detta problem?”, generera minst 5 idéer och sedan välja tre av dem för att ställa frågan “Hur skulle vi kunna genomföra denna lösning?". Då finns det tre konkreta idéer att välja mellan, som genomgått en grundläggande kvalificering i form av konkretisering.

1. Bestäm. Välj en lösning att testa. Kom ihåg att detta är ett experiment så lösningen måste inte vara “den bästa”. Välj helst en lösning som både har potential att skapa resultat i form av förändring och lärande i utvärderingen.

2. Konkretisera. Konkretisera experimentet genom att skriva ner problemet som ska lösas, lösningen som ska testas, i vilken kontext det ska ske, vem som ska göra det, inom vilken tidsram och hur vi vet om det fungerade. Var helst så kortfattad så att experimentet får plats på en PostIt (eller om du kör digitalt, skulle ha fått plats på en PostIt.).

Nu är det dags för ambassadören att gå tillbaka till sin kontext för att utföra experimentet! När den överenskomna tiden har gått kommer ambassadören tillbaka till ChangeLab för ett nytt coachningtillfälle för att utvärdera experimentet och iterera problemlösningen.

Läs mer om Experiment och Förändringsaktiviteter under Komponenter i ChangeLab.

ChangeLab löser organisationsövergripande problem

I en stor och komplex förändring finns stora och övergripande problem som behöver lösas. Det kan vara utdaterade processer, politiska skiljelinjer och intressekonflikter på ledningsnivå, frågor om resursfördelning eller organisationsstruktur. Men det kan också handla om problem som är små och lokala men väldigt vanliga så att de kan lösas med med samordnade insatser, exempelvis om många personer behöver samma kompetensutveckling eller lära sig nya verktyg.

ChangeLab hanterar dessa problem på tre sätt:

1. Komplexa problem som inte har ett specifikt avgränsat kontext hanteras av ChangeLab-coacherna som bedriver experiment för att skapa insikt och hitta lösningar. Exempel: förstå hur resursfördelningen kan ske på ett bättre sätt.

2. Icke komplexa problem som spänner över hela organisationen bedrivs som förändringsinitiativ av ChangeLab-coacherna, ChangeLab-koordinatorn eller genom delegering i organisationen. Exempel: genomföra en större utbildningsinsats.

3. ChangeLab kan samordna sina gemensamma resurser, personer ur alla roller, för att lösa problem tillsammans. Ambassadörer deltar frivilligt i att bidra till problem som finns utanför deras egna kontext. Exempel: en gemensam konferens för att väcka intresse och öka stödet internt för förändringen.

Experiment och förändringsaktiviteter utvärderas

När experimentet eller förändringsaktiviteten har utförts sker en utvärdering. ChangeLabs Uppgift 3 - Förstå förändringen är helt beroende av signaler från experiment och förändringsaktiviteter, så det är viktigt att inte slarva eller hoppa över utvärderingen. Särskilt inte utvärderingen av experiment. Experiment syftar mer än förändringsaktiviteter till att skapa ny förståelse. För förändringsaktiviteter gör vi främst utvärderingen för att bli bättre på att utföra liknande aktiviteter och inte lika mycket för att öka förståelsen för förändringen, organisationen och människorna i den.

I utvärderingen svarar vi på frågan “Vad lärde vi oss av experimentet/förändringsaktiviteten?”. Här är några exempel på frågor att ställa i utvärderingen:

• Vad fungerade?

• Vad fungerade inte?

• Vad hände i samspelet mellan människorna?

• Vad lärde vi oss av experimentet?

• Stämde vårt antagande om att resultatet var förutsägbart/icke förutsägbart? (Alltså: var det rätt att betrakta problemet som icke-komplext respektive komplext.)

Den sista frågan är viktig för utvecklingen av ChangeLab. I många organisationer finns en tendens att betrakta komplexa problem som icke-komplexa problem och att ställa denna fråga hjälper ChangeLab att bli bättre på att göra den bedömningen.

Signalerna dokumenteras på Insiktstavlan och används i Uppgift 3 - Förstå förändringen.

Problemet bidrar till förståelse för förändring

I utvärderingen av Experimentet och eller Förändringsaktiviteten genereras signaler om vad som fungerade, vad som inte fungerade och vad vi har lärt oss om förändringen, organisationen och samspelet mellan människorna i organisationen.

Dessa signaler används på två sätt:

1. De samlas in i Uppgift 3 - Förstå förändringen för att bidra till insikter som gör ChangeLab smartare över tid. Det här beskrivs närmare på sidan Styra förändringen med ChangeLab.

2. De används för att göra nya vägval när experimentet eller förändringsaktiviteten itereras ytterligare eller för att förbättra problemlösningen inom samma område i närtid.

Signaler dokumenteras på Insiktstavlan under Signaler. Signaler från experiment och förändringsaktiviteter inom ett visst område av problem bör dokumenteras tillsammans.

Nya vägval görs och loopen startar om

Nu har vi följt ett problem genom förändringsloopen och vi är tillbaka i Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen.

I praktiken är det som skett att en Ambassadör har kommit tillbaka till ChangeLab, på den tid som bestämdes vid senaste tillfället, efter att ha utfört sitt experiment. Nu sker ett vägval för problemet.

Vägval för komplexa problem

• Avslutas. Om problemet anses löst eller experimentet inte gav resultat trots flera anpassningar kan det vara läge att avsluta experimenterandet inom det området.

• Upprepa experimentet. Ett experiment som inte fungerade kanske fungerar på nästa försök. Ett experiment som fungerande kanske kan fungera bättre eller erbjuda mer lärande på andra försöket. Prova igen!

• Anpassas. Om experimentet inte genererade förväntat resultat i form av förändring behöver det kanske anpassas, prova att ändra målgrupp eller lösning.

• Byta kontext. Något som fungerar i ett sammanhang kanske kan även fungera i ett annat. Genom att prova att byta kontext utökar ChangeLab sitt lärande och chansen till förändring.

• Skala upp. Ett experiment som visat sig fungera fler gånger kanske är moget att skala upp. Att skala upp kan vara att adressera ett större problem, involvera fler människor eller låta det ta längre tid.

Vägval för icke-komplexa problem

Förändringsaktiviteter är i regel inte designade för att itereras, eftersom förutsägbarheten ansågs hög när problemet definierades. Därför sker i princip varje iteration av ett icke-komplext problem i praktiken som en ny aktivitet och ofta utförs aktiviteterna parallellt i flera kontext. Exempel: resultatet av en viss utbildning anses ha förutsägbara resultat därför körs utbildningen parallellt i flera team, som flera enskilda aktiviteter.